Para los que ya me conocen, sabrán que desde muy chavo tuve la gran fortuna de trabajar para grades corporativos y marcas desde Nike con la manufactura y comercialización de bienes de consumo hasta Bombardier siendo pionero en la manufactura de aviones y promoviendo el crecimiento de la industria aeroespacial de la región.
Para los que hemos podido tener la bendición de trabajar en este tipo de empresas, no es de sorprendernos de que existe un proceso de evaluación de desempeño anual donde con “suerte” tenemos acceso a 3 foros de calidad con nuestros lideres para establecernos objetivos, dar seguimiento y medir el desempeño al cierre.
Hoy bajo mi rol actual y al trabajar mucho más cerca con varios lideres en distintos ámbitos e industrias no tan grandes como estos corporativos me doy cuenta que hay empresas que no cuentan incluso con este arcaico pero fundamental proceso y es por eso que hoy decidí hablar de ello.
Este proceso me atrevería a decir que funciona, sin embargo, dado nuestro contexto actual me atrevería a decir que ya también se queda bastante corto, la pregunta es: ¿Cómo podemos tener un proceso lo suficientemente justo, pero a la vez que sea significativo y adaptable a la realidad actual?
La respuesta puede ser tan sencilla o tan compleja como nosotros lo deseemos, hace unos días tuve una plática con Manuel mi amigo de la infancia y que también trabaja para uno de los grandes y precisamente me hizo darme cuenta de que este tipo de mejoras o procesos se pueden llevar a cabo por cada líder, yo al ser más apegado a procesos y responsabilidades departamentales me inclino por tener una proceso bien formado, estandarizado y encabezado por RRHH. Sinceramente a este punto sigo sin tener una posición firme al respecto, mientras tanto te comparto 3 características que de acuerdo a Gallup deberán de tener los sistemas de manejo de desempeño modernos.
- Objetivos agiles, Poner objetivos al inicio de año ya no será suficiente, es decir el establecimiento de los objetivos deberá de ser ágil y ajustable con el tiempo, dicho esto pudieran cambiar de un día para otro y tanto el líder como el colaborador deberán de poseer las habilidades necesarias para hacerle frente a este reto.
Los objetivos deberán de ajustarse de manera inmediata, tienen que estar enfocados en atender las necesidades del negocio y en como los colaboradores pueden agregar valor a la organización
Esto potencialmente va requerir tener una mentalidad ágil donde los colaboradores se adueñen de sus propios objetivos y estar conscientes de que podrá haber cambios en los mismos. Los líderes y sus colaboradores deberán estar a la caza constante de oportunidades y nuevas formas de aportar valor al negocio.
“Los lideres deberán de tener las habilidades, autoridad y flexibilidad para tener objetivos a la medida del colaborador, de darle seguimiento y cerrar el proceso de desempeño”.
- Conversaciones frecuentes, los estudios de Gallup arrojan que en el mejor de los casos la mitad de los empleados de una organización reciben algún tipo de retroalimentación de sus lideres algunas pocas ocasiones al año, nuevamente un dato muy alarmante ya que ¿cómo puede darse la mejora continua si nuestro colaborador no sabe lo que tiene o debe de mejorar?
Bajo este nuevo contexto de agilidad y forma como se visualiza serán los negocios, todo indica que en este nuevo modelo de gestión del desempeño el líder deberá de lograr conseguir tener una cadencia a través de la generación de conversaciones significativas donde se establezca una verdadera colaboración y una responsabilidad compartida sobre el desempeño y el desarrollo del colaborador.
Estas conversaciones no deberán de ser simples platicas, sino foros en los cuales se cubran varios propósitos y se generen resultados en intervalos semanales, mensuales o cuando mucho cuatrimestrales. Recordemos que bajo el contexto actual donde hay muchas generaciones trabajando en un mismo espacio y bajo distintas presiones, necesidades y motivaciones hacen que este reto todavía sea mucho mayor.
- Ajustes dinámicos en el manejo de incentivos, los incentivos siempre han sido otro de los temas más debatibles y normalmente se asocian a cuestiones económicas, sin embargo, en esta nueva realidad considero que es una perfecta oportunidad para innovar y ser creativos, en especial cuando todas las personas tienen necesidades y motivadores distintos. La pregunta aquí seria, ¿Cómo promuevo el compromiso y generación de resultados sin caer en temas monetarios solamente?, ¿Cómo mido el desempeño de mis colaboradores y por consiguiente reconocer su desempeño?
Aquí la clave es hacer con hechos, y para quitarle subjetividad a los procesos será necesario definir algún tipo de medición del desempeño basado en el establecimiento de objetivos SMART, algún tipo de métrico o entrega de resultados o proyectos específicos. Algo super importante aquí es NO confundir actividad y participación como lo son el responder e-mails, asistencia a juntas o tiempo en la oficina con la entrega de resultados de calidad y buen desempeño.
La peor estrategia a seguir es “evadir” tener conversaciones de manejo de desempeño y ajustes salariales en conjunto (líder – colaborador).
Ya seas tu como líder o de alguna forma soportado por tu departamento de RRHH será prioritario que te hagas responsable del desempeño de tu colaborador y de su crecimiento, esto significa que deberás de poseer las habilidades necesarias para establecer objetivos ágiles, proveer coaching y contar con sistemas que den visibilidad y generen responsabilidad de las acciones de cada colaborador.
¿Y tú que tan frecuentemente tienes conversaciones de valor con tus colaboradores? ¿Cómo mides y mejoras su desempeño? ¿Posees las habilidades necesarias para medir y mejorar el desempeño?
Wigert B. y Barret H. (Agosto 31, 2020), Performance management must evolve to survive COVID-19 Gallup.
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